新书鲜读 《极度成功》科学新研究揭示高绩效团队的3个终极密码！

  《极度成功》这本书中，作者丹尼尔·科伊尔(也是现象级畅销书《一万小时天才理论》的作者)揭示了打造高绩效、高凝聚力团队的三个强信号，为打造一支具有超强的创新能力与问题解决能力，能不断突破自我的团队提供了行动路线图。

  无书导读：《极度成功》这本书中，作者丹尼尔·科伊尔(也是现象级畅销书《一万小时天才理论》的作者)揭示了打造高绩效、高凝聚力团队的三个强信号，为打造一支具有超强的创新能力与问题解决能力，能不断突破自我的团队提供了行动路线图。

  《极度成功》提出,经过科学新研究揭示高绩效团队的三个终极密码。该书作者丹尼尔·科伊尔是现象级畅销书《一万小时天才理论》的最新力作。该书由清华大学经管学院教授，清华大学苏世民院副院长钱小军倾情作序。书中引用职场案例生动、采用数据丰富，成为人力资源以及职场界人士追捧力作。@湛庐文化

  这本书以丹尼尔·科伊尔实地调查访谈的极度成功的团队或组织，以及他本人辅导一个中学生写作比赛团队的实践为实例，全书分三大部分，用讲故事的方式，细致解读了极度成功团队的文化密码是：安全感、合作性和自组织，同时进一步说明了能够创造安全感、合作性和自组织的三个强信号——归属信号、脆弱信号和目标信号。

  归属感——经典的马斯洛需求次理论指出，归属感是人的重要心理需求是“自我实现”的必要条件，是由个体组成的团体成为高效团队的基础。缺少“我是这个团队的重要一员”的认知，就不可能全身心地投入为这个团队的目标工作。

  目标意义——著名领导力专家丹尼尔·平克在他的《驱动力》中也阐述了同样的含义，即“目的和意义”是驱动力的重要来源和保障。意义是人们对事物的情感赋予，事物对某人的意义越重大，就从另一方面代表着该人对该事物的情感重视程度越高，就从另一方面代表着该人对该事物越在乎、越愿意投入。因此，归属感和目标意义对于一个超级成功团队的重要性是毋庸置疑的。

  拥有安全感——我们常听专家们说，组织内部也要竞争，否则就没有了活力。但是，总是强调竞争往往可能令个人产生不安全感。特别是那些缺少容错机制的组织，组织成员更是会缺少安全感，他们不愿或不敢尝试新事物，也不愿面对创新可能带来的失败，组织就会因此失去活力，成为“死水一潭”。因此，让小组成员拥有安全感，才能让他们放下担忧，全情投入，奋力而博。

  共享脆弱——作者在书中分享了1989 年7月美联航232次航班遭遇的一次危机。在那次危机过程中，作为领导的机长海恩斯数次表现出“脆弱”——求助于他人，而不是发号施令；乘坐该次航班、危机发生时主动参与救难的美联航飞行员教练菲奇也是如此。他们通过表达“脆弱”所发出的信号非常强烈，那就是由机长、副机长、飞航工程师以及飞行员教练所组成的团队必通力合作，否则任何个人都无法挽救飞机。对这一案例的解读以及分析所得出的结论让我想到，我们从小受的教育都是鼓励我们要自立自强，勇敢担当，却从来没有人鼓励过我们要适当地“示弱”。“示弱”就是给别人机会，就是邀请别人参与，就是建立小组成员之间的紧密联系。

  如果每当团队遇上问题，需要小组成员集思广益时，那些反应特别敏捷的少数“聪明人”总是急于“示强”，不给团队其他成员参加意见的机会，这样的团队就很难让其成员拥有归属感，很难让小组成员之间产生联系，很难真正发挥团队多元组成的优势，也很难像美联航232 次航班飞行控制团队那样，发挥每一个人的独特优势，为实现团队目标——安全着陆而齐心协力、共同奋斗。这一点很值得读者深思——或许这就是卓越的团队如此寥若晨星的原因？

  幼儿园小朋友之所以能取得成功，不是因为他们比商学院学生更聪明，而是因为他们合作的方式更聪明。

  几年前，工业设计师彼得·斯基尔曼从斯坦福大学、加利福尼亚大学和东京大学等院校召集了一群商学院学生组成若干个4人小组，让每个小组使用20根未煮过的意大利面、1个1米长的透明胶带、1根1米长的细线颗棉花糖搭建一座塔，能搭多高就搭多高。

  这项实验最吸引人的地方不是要完成的任务本身，而是实验的参与者:不只有商学院学生，还有幼儿园小朋友。

  商学院学生立刻开工，从战略角度进行探讨，审视手头的材料，提出各种深思熟虑、富有见地的意见。在形成了一个细节完善的方案后，他们分派任务开始搭建。

  幼儿园小朋友则不进行战略规划，也没有做方案。他们几乎没做任何讨论，只是挤在一起，相互间的互动既不流畅也没有条理。他们会突然从对方手里一把抓过材料就开始搭建，根本不遵循什么计划或战略。

  你多半会赌商学院学生赢，毕竟他们具备出色达成目标所需的才智、技能和经验。但是在几十次实验中，幼儿园小朋友搭建的意面棉花糖塔平均高度达到66厘米，而商学院学生搭建的平均高度则不到25厘米。

  让我们从一个问题开始，这也许是世界上最古老的问题:为什么有些团队整体效能大于各部分的总和，而有些团队整体效能却小于各部分的总和?

  为了回答这一问题，工业设计师彼得·斯基尔曼(Peter Skillman)几年前设计了一项实验。他在几个月的时间里，从斯坦福大学、加利福尼亚大学和东京大学等院校召集了一群商学院学生组成若干个4人小组，让每个小组比赛，使用下列材料搭建一座塔，能搭多高就搭多高:

  比赛的规则只有一条:搭建结束时，棉花糖必须放在塔的顶端。然而，这项实验最吸引人的地方不是要完成的任务本身，而是实验的参与者:有些团队是由商学院学生组成的，有些则是由幼儿园小朋友组成的。

  商学院学生立刻开工，从战略角度进行思考和探讨，审视手头的材料，掂量各种想法并提出深思熟虑、富有见地的各种意见。他们想出了好几个方案，并对最大有可能成功的那个进行打磨，整一个完整的过程体现出了专业、理性和明智。在形成了一个细节完善的方案后，他们分派任务开始搭建。

  幼儿园小朋友则采取了一种不同的方式。他们没进行战略规划，没有分析或分享各自的经验，也没有提意见或做方案。实际上，他们几乎没做任何讨论。他们只是挤在一起，相互间的互动既不流畅也没有条理。他们会突然从对方手里一把抓过材料就开始搭建，根本不遵循什么计划或战略。他们的交流总是简短有力:“这儿!不，是这儿!”他们的全部技巧或许可以被描述为大伙儿一起尝试各种办法。

  倘若让你赌哪个团队会赢，那绝不是什么难事儿。你多半会赌商学院学生赢，毕竟他们具备出色达成目标所需的才智、技能和经验。我们一般都是这样考虑团队绩效的。我们假定技能娴熟的个体联合起来将产生高绩效，就像我们假定2加2远大于4。

  不过这次你可能赌输了。在几十次实验中，幼儿园小朋友搭建的意面棉花糖塔平均高度达到66厘米，而商学院学生搭建的平均高度则不到25厘米

  。这一结果让人费解，因为它就像一种错觉。一方面，我们正真看到的是精明强干、经验比较丰富的商学院学生，很难相信他们联合起来的绩效很低;另一方面，我们正真看到的是心思简单、经验不足的幼儿园小朋友，很难相信他们联合起来的绩效完胜商学院学生!然而，这种错觉，亦如所有错觉，它们的产生主要是因为我们的本能引导我们关注错误的细节。我们关注我们看见的——个体技能。然而，个体技能并不重要，重要的是个体之间的互动。

  商学院学生看上去是在合作，但其实他们是忙于一个被心理学家称为“身份管理”(status management)的过程，即弄清楚自己在整个群体中的地位:谁是领导的人，可以批评其他人的想法吗，这里的规则是什么?他们之间的互动看上去挺流畅的，但其实他们的行为却隐含着犹豫、无效率及微妙的竞争。他们的心思没有放在任务本身，而是在揣摩彼此的意图;他们把太多时间花在了身份管理上，以至于未能抓住问题的本质，即棉花糖相对较重，意面很难固定。结果，他们搭建的塔经常坍塌，时间还不够用。

  幼儿园小朋友的行动从表面上看似乎没有章法，但是当你把他们看成一个整体时，他们的行为既有效率，也有效果。他们没为身份竞争，而是活力满满地并肩作战。他们迅速地行动、不断地察觉缺陷并为彼此提供帮助;他们敢于尝试、敢于冒险，并留心结果，这些做法帮他们找到了有效的解决方案。

  幼儿园小朋友之所以能取得成功，不是因为他们比商学院学生更聪明，而是因为他们合作的方式更聪明。他们采用了一种简单而有效的方法，借助这种方法，一群普通人整体创造出的绩效远大于他们各自绩效的总和。

  个强信号打造企业强文化在《极度成功》这本书中，作者丹尼尔·柯伊尔从社交信号的角度说明了上述实验中幼儿园小朋友所采用的方法是如何发挥作用的。

  我们在成功企业里、冠军团队里、兴旺家族里都可以感觉到这种文化的存在，而当这种文化缺失或是产生了不好的影响时，我们也能感觉得到。我们甚至能测量出这种文化对公司利润的影响。哈佛大学对200多家企业的研究表明，一种强有力的群体文化在10年间将企业净收益提高了765%。然而，强文化的内在运作机制一直很神秘。我们都希望我们的组织、社区和家庭具备这种文化，也都知道它很管用，但却不清楚它是如何发挥作用的。

  这本书采取了一种不同的研究方法。在过去4年里，作者走访并研究了世界上几个最成功的团队，这中间还包括一支特种作战部队、一所位于低收入城区的学校、一支职业棒球队、一家电影公司、一个喜剧剧团、一伙珠宝大盗

  。他发现这些团队的文化都是由一套信号系统塑造的，这些信号通过挖掘社会脑的力量来产生互动，完全就像幼儿园小朋友搭建意面棉花糖塔时所使用的。这些信号构成了本书的框架:创造安全感，探索的是归属信号如何缔造出归属和认同的纽带;提升合作性，说明的是脆弱信号如何驱动相互信任的合作;推动自组织，讲述的是如何通过目标信号传递共同的目标和价值观。这3种信号自下而上发挥作用，让我们建立起团队联系，并把这种联系转化为行动。同时，作者还分析了世界上的高绩效组织，看看它们是怎么样才能做到高绩效的;此外，作者还引入了人的大脑系统，来看看信任感以及归属感是如何建立起来的。尽管成功的组织文化看起来和感觉上都像特异功能似的，但其实并非如此。文化是一套致力于共同目标的生活的关系。文化无关乎你是谁，只关乎你做了什么。

  通过分析不难发现，一个低离职率的团队不是靠高薪，也不是靠提高福利待遇，而是为员工创造足够安全的归属感，这种归属感如何创造，又是怎么样影响到离职率的？丹尼尔·柯伊尔在《极度成功》这本书中通过一个实验，解决了一家具有58年历史的公司高离职率问题。

  我们在成功企业里、冠军团队里、兴旺家族里都可以感觉到这种文化的存在，他发现这些团队的文化都是由一套信号系统塑造的，这些信号通过挖掘社会脑的力量来产生互动，归属信号是在群体里创造安全联系的行为，它的功能就是回答闪现在人类大脑中那些古老而永恒的问题：我们在这里安全吗?我们与这些人在一起会发生啥？有任何潜藏的危险吗?解决了这样一些问题，也就解决了离职率的核心问题。威普罗公司（Wipro）是一家具有58年历史，年销售额为34亿美元的综合性公司集团，市值近230亿美元，是印度领先的完整服务解决方案供应商，同时也是印度领先的有价值的信息科技外包和业务流程外包企业。Wipro提供信息技术基础设施产品、产品支持、系统整合、信息技术管理、全外包服务、应用开发、组合实施解决方案和咨询服务。该公司凭借近半个世纪的信息技术领域经验，深入的区域知识，强大而高质量的流程，以及最为优秀的同业联盟的支持，成为全世界领先的系统整合服务供应商。

  作为一家成功的呼叫中心，该公司的日常工作内容与全世界其他呼叫中心的工作内容一样：消费者打进电话，提出关于某种设备或某项服务的问题，工作人员帮助处理问题。无论用哪种标准来衡量，威普罗公司都是一个很不错的工作场所。它提供存在竞争力的薪酬待遇，有餐饮、交通补贴，并且开展大量社交活动。但是从2009年左右开始，威普罗公司遇到了一个难解的问题:员工大量离职，每年高达50%~70%。离职原因既有常见的，比如年纪轻没玩儿够或者找到了其他工作，也有连自己都说不清楚的。实际上，员工离职是因为他们缺乏与团队的一种强联系。

  如何解决这一问题呢?公司高层最初的想法是增加激发鼓励措施，比如涨工资、提高福利待遇、宣传自己荣获过“印度最佳雇主”称号。所有这些举措都很有意义，但没有一个起作用，员工离职率还是居高不下。于是在2010年秋季，在布拉德利·斯塔茨(Bradley Staats)、弗朗西斯科·吉诺(Francesco Gino)、丹尼尔·凯布尔(Daniel Cable)等研究人员的帮助下，威普罗公司管理层决定开启一项小实验。

  实验设计如下:数百名新入职的员工被分成了三组，除了通常的对照组之外还有两组，第一组除了接受标准培训之外，额外用一个小时的时间来强化对威普罗公司的认同感。这些员工了解了公司的成功故事、见到了明星员工并回答了与对公司的第一印象有关的问题。结束之后，每个人都得到了一件绣着公司名字的运动衫。

  第二组也接受了标准培训以及额外一个小时的强化，不过不是关于公司的，而是关于员工自身的。他们要回答诸如“你身上有哪些独到之处使你在生活中最快乐、工作上最高效”之类的问题。在一个简短的练习中，他们被要求设想一下在大海上迷失方向并考虑应对这一情境所需的特殊技能。结束之后，每个人都得到了一件绣着公司名字以及他们各自名字的运动衫。

  实验的设计者斯塔茨事先并没有期待这项实验会有多么明显的效果。人员流失率高是呼叫中心行业的常态，威普罗公司的人员流失率一直与行业平均值持平。此外，斯塔茨也并不认为仅仅一个小时的干预就能带来什么长久的影响。作为一名职业生涯初期在高盛公司工作过的工程师，斯塔茨不是那种想当然的学者，他知道真实世界的情况是怎样的。

  斯塔茨说道:“我当时相当确信的一点就是，如果我们的实验有任何效果的话，那也只是微乎其微的一点效果。我从理性的、事务性的以及信息性的视角来看待入职过程。一个人走上新岗位的第一天就是在体验一个全新过程，要学会怎么样行动以及如何表现。”

  7个月之后，数据出来了。用斯塔茨自己的话说就是“感觉到很震惊”。第二组受训者继续留在威普罗公司工作的可能性比第一组受训者高出250%，比对照组受训者高出157%。1小时的培训改变了第二组所有成员与公司的关系，他们从对公司没有承诺感上升到了有强烈的参与感。原因何在呢?

  与此相反，第二组受训者接收到了一系列个体化的、未来导向的、激活杏仁体的归属信号。这些信号都是很小的:一个关于他们工作时的最佳状态的问题，一项能展现他们技能的练习，一件绣着他们名字的运动衫。这些信号传递起来并不花费多少时间，但是却产生了巨大影响，因为它们奠定了心理安全感的基础，这种心理安全感构筑了联系与认同。

  斯塔茨说:“我之前对此事的看法是错误的。实验根据结果得出，当我们开心地成为群体的一部分并帮助建立起一种更能表现自我的真实结构时，一系列效应就发生了。各式各样的好事情就在这些初次互动中自然而然发生了。”

  我与第一批参与威普罗实验的员工迪利普·库玛(DilipKumar)进行了交谈。我原本以为他会谈一些关于培训的美好回忆，结果却发现，跟他聊入职培训简直就像跟杰夫·迪恩聊如何搞定“关键词竞价广告”搜索引擎一样。他的归属感非常强，以至于压根儿就忘了有实验这码事。库玛哈哈大笑着说道:“坦白地讲，我已想不起那天发生了什么，但我记得那天特别鼓舞人。我猜培训还是起了作用的，因为我至今仍在这儿工作，而且很喜欢在这儿工作。”

  尽管每一个信号本身都没有过大影响力，但是汇集在一起，并且一天又一天地重复，这些信号就为更深层的联系创造了条件。

  谷歌、亚马逊、皮克斯这一些企业和马刺队、海豹突击队这些组织有什么共通之处？答案就在于它们都汇集了行业内最顶尖的人才，都创造了所在行业最令人瞩目的业绩，成为其他公司纷纷效仿学习的对象，是人们心目中当之无愧的极度成功团队。请注意，这里我们讲的是“极度成功”，而不单单是“成功”。

  作为《奈飞文化手册》的译者，在过去两三年里，我也一直关注着另一支世人公认的一流团队奈飞的发展。所以，当第一时间读完湛庐的编辑老师送我的新书《极度成功》之后，我发现了奈飞和书中那些极度成功团队至少有三点共通之处。

  如果你问一位CEO，对一家公司来说，最重要的是什么？相信答案通常是人和财。但是，你会发现，在这些极度成功的公司里，人的重要性高于一切。

  在传统的工业环境下，人的工作被分解为很多步骤，每个人就像一台高速运转的机器中的一颗螺丝钉，只需要服从规定，机械地执行每一步流程即可。但是，在进入到互联网信息时代的今天，尤其是对于创新型企业而言，每一步都像涉入深水区，没有前车之鉴，只能“黑夜中摸索”。这样一个时间段，谁释放和发挥了人的潜能，谁就先行一步；这一小步，可能就是整个行业的一大步。

  因此，在这样的环境下，对人的关注显得很重要。在今天很多网络公司提出自己的人才战略之前，乔布斯早就洞察了人的极端重要性，据《乔布斯传》一书介绍，在苹果公司创立早期，他曾说过：“一流人才会为公司招来一流人才，二流人才会为公司招来三流和四流人才。”皮克斯公司也有类似的“宣言”。皮克斯认为，把一个好的想法给一个平庸的团队，他们会把它搞砸了；把一个平庸想法给一个好团队，他们会把它变好。

  奈飞也如出一辙，它给自己订的目标是打造人才“梦之队”。梦之队这个概念来自1992年巴塞罗那奥运会那支美国篮球队，那是汇集了当时美国职业篮球联盟最顶级球员的一支球队，队中群星璀璨，包括乔丹、魔术师约翰逊、拉里伯德、卡尔马龙等诸多进入名人堂的球员，阵容堪称前无古人后无来者。可以说“梦之队”最为精确地诠释了奈飞所要求的人才标准。

  既然人的重要性压倒一切，那么这些极度成功的企业自然会千方百计确保自己招来最顶尖最优秀的人才。奈飞要求公司的每一名员工随时随地要让自己处于招聘状态，谷歌要求每一位管理者在招人时必须确保新人比自己更优秀，阿里要求团队招来的新人水平要超过现有团队的平均值。Zappos甚至会在新人入职培训后给那些想自愿退出公司的人提供一笔2000美元的奖金，确保最后留下的是那些公司线.打造有安全感的环境

  顶尖人才们进入到同一个组织，如果没有适合他们生存发展的机制，他们也无法施展拳脚或最终留下。对此，《极度成功》的作者给出的一个答案是：打造具有安全感的组织环境。

  此“安全感”非彼“安全感”，这里的“安全感”指的是一个人可以完全放心大胆地创新、提出对上级的反对意见、冒一些风险甚至犯错。

  奈飞的创始人哈斯廷斯在总结公司发展的历程时，将成功归结于公司的“三大战役”：第一次战役是利用会员制创新击败了巨头百视达，第二次是拆分传统DVD业务和流媒体业务，第三次是开创了内容原创业务。每一步过程尽管都走得惊心动魄，险象环生，但最后都成功实现了组织发展的“第二曲线”。对此，哈斯廷斯曾经这样总结：“过于激进的创新可能会给组织带来严重的后果，但是咱们不可以因此而固步自封。”

  皮克斯为什么能够持续输出让观众喜爱的经典影片？奥秘就在于内部的“智囊团”机制。一部新片样片出来之后，公司内的各位专家就会加入到“智囊团”中，对该片拍砖和提意见。而且大家在会议中只提问题，不提建议，促使小组成员可以做更多思考，寻找更佳解决方案。

  美军在每次战斗任务之后，都会做一种叫AAR的复盘。所有人围坐在一起，讨论每一个决策，每一个过程的细节，试图挖掘所发生的真相。无论军官和士兵，人人都可以提问，人人都可以被挑战。而这样做的最终目的，就为了建立一种能应用到未来任务中的共享思维模式。

  奈飞也是千方百计为员工创造出了一种安全感的组织氛围。公司在总结自己企业文化到底有何特殊之处时，提到了有以下四点：

  即可获得「彼得·圣吉的《第五项修炼》」PDF电子书和PPT，或点击- END -